?人力資源工作的價值定位

業(yè)務管理關(guān)系高于行政管理關(guān)系
西方，一杯咖啡理論
管理的二重性，自然和社會
管35個爺（教授）的故事：評?聘，2年一次洗牌
溝通法則：
換位思考：我要是你，我也這樣
誠者無敵
改革：穩(wěn)中求進，甚至要花一點成本，必須要有清晰的導向（努力的員工優(yōu)先）
好制度是有靈魂的
人力資源的改革肯定一把手工程
先有公開，才可能會有公平和公正
年輕人成長才是基業(yè)長青，要有年輕人成長的機制

高水平管理分為“三個層次”
管理問題，淺層次看是人的問題（低層次）
深層次看，管理問題的解決（成熟管理者）
需要方法、制度、標準、流程
當方法窮盡，制度鈍化（頂級管理）
一定要機制創(chuàng)新

?歸正價值定位

人力資源管理應聚焦于組織發(fā)展和管理提升
公司發(fā)展，管理提升

1-打造一流的管理平臺

組織目標要清晰
目標管理：戰(zhàn)略定位要清晰，戰(zhàn)略是未來的方向，指導組織架構(gòu)不合適，組織架構(gòu)指導當下
戰(zhàn)略的形成：你想不想做別的？是否堅持做手中的產(chǎn)品→產(chǎn)品的特性有哪些→首要的特性有哪些→定位高中低（中偏高市場空間相對較大）
年度目標任務書，到每個部門、車間
先有過程，后有結(jié)果。領(lǐng)導判斷自己跟員工要的是結(jié)果還是過程。
月度計劃→月月盤點→動態(tài)調(diào)整（重績效管理，而非考核）
季度工作盤點指標完成情況，錯在問題，解決措施，亮點分享。領(lǐng)導會前指導。領(lǐng)導明確是否需要督導督辦。
管控模式要科學
老板指定中層還是競崗的差異
持股是以崗位對組織的貢獻
持股條件是對公司未來、長期、超人貢獻者、同道中人
股份是資本，講投資回報，不是獎勵
組織架構(gòu)要高效
職責體系要匹配
核心業(yè)務流程要順暢

2-打造一流的人才支撐

員工技能一流（國企的培養(yǎng)，設(shè)定新員工的學習日，每周考試）
中層管理一流
中層能力建設(shè)，先建設(shè)認知（什么叫好中層：個體優(yōu)秀、能讓團隊整體優(yōu)秀）
考核中層：部門成績掛鉤80%
員工培養(yǎng)、團隊建設(shè)20%，可以設(shè)置否決項考核
后備持續(xù)成長

3-打造一流的HRM平臺

分配公平
考核正向
用人公道
優(yōu)秀的人呼喚優(yōu)秀的人力資源，對待優(yōu)秀的人獎懲效果很有限
公平理論：公平是人力資源的基石
HMR的三種公平
自體公平：員工度量自己的匹配收入，如果低于公司標準HR得知道自體公平占不得，因為入職以后很快就會信息0差別
內(nèi)部公平
外部公平
內(nèi)部公平的實現(xiàn)：
合理的分配制度
配套的考核制度
延伸的用人制度

?如何構(gòu)建高水平的HRM體系

1-有科學的設(shè)計思路

有什么事，設(shè)什么崗→設(shè)什么崗，上什么人→上什么崗，干什么活→干什么活，拿什么錢
因事設(shè)崗→按崗定標→以標擇人→人行其事→事得其酬

2-人力資源管理體系構(gòu)建框架

考核：1-公司大指標大任務的考核，也叫組織績效考核，大考核；2-個人績效考核，也叫考人，小考核
國企考核：德能勤績廉，實際上每一項都不太適合考核
高層主管需要經(jīng)常從具象化思維跳到理性思維
員工是來干活的→崗位規(guī)范
崗位梳理（定崗定員）→崗位規(guī)范（定職）→考核
影響公司組織架構(gòu)

3-HRM設(shè)計架構(gòu)

HR八步法工作流程

第一步：公司管理平臺優(yōu)化設(shè)計

工作內(nèi)容
公司組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計
部門職責優(yōu)化設(shè)計
核心業(yè)務流程優(yōu)化設(shè)計

工作原則
穩(wěn)中求進：看的準并且拿得住就可以動

關(guān)于機構(gòu)設(shè)計和優(yōu)化《組織設(shè)計學》
機構(gòu)是公司業(yè)務的載體
什么樣的機構(gòu)是好機構(gòu)：機構(gòu)與業(yè)務相匹配就是好機構(gòu)→能夠推動公司業(yè)務又快又好發(fā)展的機構(gòu)

堅持兩個有利于：
利于業(yè)務發(fā)展（增利增收、利于核心價值鏈的穩(wěn)?。?br/>生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈產(chǎn)供銷，最重要的是銷售
蘋果，研發(fā)和銷售捆綁

利于管控提升
高水平的研發(fā)和營銷聯(lián)動，比別人走快一步去引領(lǐng)市場發(fā)展

關(guān)于業(yè)務流程優(yōu)化設(shè)計
公司做大了，管理要規(guī)范
關(guān)于執(zhí)行領(lǐng)導的“想法”：分開處理“想”和“法”，領(lǐng)導的想必須要接收，領(lǐng)導的法必須要以自己的專業(yè)知識去做加工

推行業(yè)務流程標準化管理是有效之方法
好流程是有思想的（例如老板大條，就需要加上總裁拍板）
采購a大宗采購（價格委員會給出建議，董事長+總裁拍板）、b、c低值類


舉例：余老師做飯流程：
1請示（悟1：管控模式不同，流程走法不同）
2買菜（關(guān)鍵工序，不能馬虎必須重點對待）（悟2：關(guān)鍵工序要標紅要“盯緊”“管牢”，必要時可以設(shè)計子流程）（悟3：主流程要干凈簡約）
3洗菜（裝籃→開水龍頭→沖水…做法不對。悟4：非關(guān)鍵工序切忌過細）
4炒菜
5淘米（悟5：員工能力不同，管理者水平不同，流程走法不同，復制的管理辦法肯定是垃圾）
6熱菜（流程不對，菜涼了）
……

做個聰明的好領(lǐng)導：
1-員工改進管理提升做不到一蹴而就；
2-做，比不做強，很多；反復錯的時候，做流程，重要的地方標紅，讓員工照著做。
3-抓重點，分批建設(shè)，持續(xù)改進。
流程誰明白誰畫，做事的人和管事情的。
區(qū)分ABC，盯住A，不貪多，不求全，不為流程而流程
流程要與標準對接，要與執(zhí)行機制對接，要有人負責（誰牽頭、誰承擔、誰配合）

第二步：職責體系建設(shè)

高水平的企業(yè)管理必須有高水平的職責體系為基礎(chǔ)．

為什么職責很容易做好之后在抽屜里

余老師分享：

一、如何構(gòu)建高水平的職業(yè)體系

完成幾個對接：
1-職責與標準對接，職責標準化
2-職責與流程對接，職責流程化
3-職責與人頭對接（牽頭承擔配合），職責人頭化
4-部門職責與崗位職責對接
5-職責與任務對接（任務是具象化的），職責任務化
形成管理體系

1-部門職責和崗位職責打通的方法：

2-關(guān)于部門職責梳理
重點關(guān)注交叉、重置、缺漏等類型問題，簡言之部門間職責劃分扯皮類、職責未明確類等，整理《跨部門職責劃分重要管控問題梳理》包含提出部門、提出事項、提出原因，接收部門、態(tài)度、否決原因。會議，會前明確公司立場思考問題。

3-關(guān)于崗位說明書
崗位說明書內(nèi)容和內(nèi)涵
崗位名稱：合規(guī)/有序，尤其是龐大的國企體系內(nèi)經(jīng)常有出線這類問題
崗位職責：先有責，后有權(quán)——因責生權(quán)（不要給員工超越責任的權(quán)）
履責權(quán)限
崗位定員
崗位等級
任職資格
知識體系：科目+學分→積分達標上崗或者升職
誰寫：做事的、管事的

讓每個欄目都有明確的管理價值：5w思維法（why為什么、where目標、way方法、who分工、what什么效果）學歷（要求具備基本的準入學歷+理想學歷）專業(yè)（擔心專業(yè)不對口，但是崗位不一定要求專業(yè)。）
高壓線和低壓線，在崗位說明書中體現(xiàn)。打開蓋子做考核，人比較能接受自己掉坑里，而非別人把他評價到坑里。
光發(fā)牢騷不是本事，解決問題才行。秉持建設(shè)性的做事情理念。
理念：

1- 考核的目的是為了促進人做得更好，而非侮辱人、開除人；

2- 討論的過程就是績效管理，討論得越深入越有效；
經(jīng)驗跟年限不一定相關(guān)：無要求；崗前培訓；同一層級或低一層級職稱經(jīng)歷……

第三步 定崗定員
理論上：定額才能定員，《勞動定額學》
一塊錢人工成本，在競爭中實際影響企業(yè)競爭利潤空間大于想象

余老師分享：——先定崗再定員

如何定崗
1-Why因事設(shè)崗
2-粗還是細？管理是可以假設(shè)的！先做假設(shè)
崗位細→專業(yè)化程度高→個人勞動效率提高→管理協(xié)作成本加大→組織勞動效率降低

余老師實踐分享：
?切忌過細，能合則合（專業(yè)相近、業(yè)務相似），崗位工作滿負荷，（背后還有閑的人找事兒），崗位互替，一專多能
?不合則分，存在管控不相容，要分開設(shè)，但也要滿負荷
一個中層干部應該主動承擔公司的壓力

增員管理計劃，A，A?，A??，判斷采用瞬時調(diào)查法，中層（不含分管領(lǐng)導）、員工、高管、協(xié)同部門、人力資源
員工崗位負荷度和崗位匹配度

第四步 崗位測評、第七步薪酬——企業(yè)分配制度設(shè)計

關(guān)于分配理論（管理學是實踐的學科，先有實踐再總結(jié)理論，一旦矛盾聽實踐的）
貢獻理論：作為理論很完美，但是只能做為導向，很難解決問題
能力→工資，寬帶薪酬理論
能力無法評估、能力還要有成果
勞動計量理論，勞動三種形態(tài)：
勞動的潛在形態(tài)（能力）：能力不能決定分配，必須轉(zhuǎn)化為勞動成果才能決定分配
勞動的流動形態(tài)（表現(xiàn)）
勞動的凝結(jié)形態(tài)（成果）

市場理論：勞動力（商品）——工資（價格）?市場。
隨行就市?一人一薪、一年一價、后來者高。
?破壞內(nèi)部公平，因此不適合規(guī)模型企業(yè)作為主流的公司制度實施。

適合高端人才，《高端人才引進管理辦法》：
①好使，難得
②首席制
③崗位薪酬+人才津貼（低端人力設(shè)置市場調(diào)節(jié)薪資）
④適應期（時間你定）
⑤目標任務（目標、人才培養(yǎng)、團隊建設(shè)）。ps：關(guān)鍵人才應該做背景調(diào)查。人才津貼，設(shè)置保薦期，超出保薦期重新評定
⑥與同類型人員內(nèi)部溝通
⑦過程管理：跟蹤服務，大學的專家管理崗。
任期滿，定級考評
余老師分享：

關(guān)于崗位價值測評

評估方法
工資模塊
崗位等級工資
技能資歷工資：工齡
即時激勵：例每月固定金額到團隊，期望表現(xiàn)定發(fā)放
崗位績效工資
其他
年終獎

薪酬組成的固浮比：銷售經(jīng)理的底薪怎么定?只考慮目的：希望人員固定就固定多等
另外：設(shè)置高等級銷售經(jīng)理等級去解決優(yōu)秀銷售人員但不從事管理的情況，但是同樣高級經(jīng)理應接受競聘、評定

績效考核
組織績效考核：大目標大任務
提煉《公司級關(guān)鍵績效指標庫》
分解形成《部門/子公司年度目標任務書》
建立過程管控制度←組織績效管理辦法，月度例會制度

個人績效考核：
部門負責人第一責任人
員工考核求簡忌煩
管好員工比打分更有意義（考核目的做得更好）

加強平時管理
《員工績效考核辦法》
《員工績效周例會制度》只講四點：重點、難點、亮點、進步點